迪信通：一群“北漂”小人物在残酷现实中卖力地生长

发布时间：2022-05-06　　　　　　　　文章来源：迪信通　　　　　　　　　　　　阅读量：6907

作者：华商韬略｜华商名人堂 迟玉德

我们公司附近有一家迪信通门店，你经过它时一定不会忽略它的存在：它的门面由白底红字和明黄LOGO构成，格外醒目。另外，店门前的音响不停地播放着各种促销信息，而且每次循环的结尾都是同一句话——“买手机就到迪信通”，那语气干脆、有力、不容置疑。

这几乎是北京繁华商圈的某种必备存在，就像麦当劳、肯德基一样，而这样的门店在全国还有3000多家，遍布一、二、三甚至四线城市。此外，迪信通还在去年12月进军海外市场，目前已在非洲最大经济体尼日利亚落户，门店数发展到了14家，到今年年底将会开到60家。同时，迪信通还在肯尼亚、孟加拉和印度等国积极布局，计划未来五年在海外开出3000家门店。

对于这样一幅图景，华商韬略观察到，那些自视为“精英阶层”的人们心情非常复杂：一方面，他们总觉得迪信通不符合他们的审美偏好，批评其品牌形象陈旧，与小米等小资情调的店面没法比；另一方面，他们又对迪信通的快速扩展报以欢迎的态度，感慨中国的纯服务型企业也终于走出国门了。

与一般的创业传奇不同，迪信通的故事缺乏足够吸引人的噱头，它没有令人眩晕的市值，也没有极富个人魅力的领袖，甚至连管理层也不是什么豪华团队，这里有的是一群资质平凡的普通人，而且大多来自外地，他们的梦想也很平凡，就是在大城市里买房、结婚，这甚至也是其创始人刘东海最初的梦想。

从某种意义上讲，这是一个现代版《平凡的世界》，是“北漂”一族的集体画像。

一次计划外创业

对于刘东海而言，走上做企业的道路完全是计划之外的事情，而且多少有点被“逼上梁山”的味道。

他出生于四川省武胜县清平镇，是六零后，在他出生那一年（1966年）“文革”刚刚开始。童年时期，他最强烈的记忆就是饥饿，最大的理想就是让全家人都能吃饱饭。

1981年，他初中毕业，之后没有选择读大学，而是报考了一所名为“四川南充师范学校”的中专。那时候考中专比考高中难，是尖子生才敢考的。刘东海考这所学校并不是为了证明自己的智力，而是为了获得稳定的饭碗——当老师每个月能领到固定的粮票。

中专毕业后，他被分配到武胜县万善镇小学做老师。

他做老师的时间不是特别长，因为他逐渐有了别的想法。当时改革开放正如火如荼地展开，大城市对于大学生有强烈的需求，与中专生相比，大学生更加吃香，而且他的一些初中同学已经考上大学了。他觉得自己原比那些人强，因此也想考，便一边教书一边备考。1986年，他如愿考上了位于北京石景山的北方工业大学，选修物理学专业。

然而，命运在他毕业后跟他再次开了一个玩笑，他被分配到北京三元牛奶厂，每天的工作是挤奶和搬运，与所学专业毫无关系，也几乎没有任何成长空间。

这样的日子他过了两年，之后就跳槽去了一家中日合资企业——滨松。

滨松主要经营光电项目，处于该领域的全球领先地位。刘东海的工作是销售，平日里奔波于全国各地。他热爱这份工作：一方面，相较于教小学和挤牛奶，这份工作更能体现他的智力优势和交际能力；另一方面，日本人干活细致、工作敬业、经验丰富，教他学会了如何运营一门生意。那时他拼命地干，希望可以在这家公司实现自己的理想。他的努力也得到了日本领导的认可，在他入司两年后就将他擢升为营销主管。

不过，随着对公司了解的深入，他开始产生了一种幻灭之感。在这家日本人主导的合资企业，中国人和日本人同工却不同酬，差别甚至达到20倍！他意识到，仅靠这样的打工，要想在北京买房、结婚太难了，于是他冒出了创业的想法。

就在这时，一个关键的人出现了。

那是他的一个老同学，在华讯公司做营销主管，主营寻呼机业务，奉公司之命来京开分店。两人见面时，那位老同学兴奋地向他讲述卖寻呼机如何如何赚钱。后来，那位老同学相中了黄金商圈的两家门店，不过最后因总部嫌租金太贵而作罢。

就在那位老同学离去时，刘东海萌生了卖寻呼机的念头，并很快从滨松公司辞职。

▲寻呼机

他先是在西单租了两个柜台，待生意周转起来后，又到宣武门租了半个门面，为了置办这些家当，他还向信用社申请了5000元贷款。

这一年是1993年，他27岁，迪信通的故事开始了。

一个通讯零售巨头的崛起

20世纪90年代初，寻呼机日益变成一种被年轻人追捧的产品，地位有如今天的智能手机。在这样的背景下，刘东海的生意很兴隆，赚到了以前从未赚到过的钱财，而且大部分是现金。这让他感觉特别刺激，平生第一次产生了“富有”的感觉。

为了让这种好日子持续下去，他全身心地投入寻呼机的营销中，包括如何通过橱窗、报纸中缝和寻呼群发打广告，以及如何为上门的顾客提供清晰、高效的导购服务。

在他入行后不久，第一代移动电话“大哥大”就普及到了中国，销售利润非常高，卖一台就能赚2000多元。1995年，刘东海便加入了这波淘金热潮。

▲大哥大

到1997年，迪信通就已在业内站稳了脚跟，而且赚到了不少钱。不过，与很多热衷于享受的同行不同，刘东海并没有将钱用于买房买车，而是投入了新店的扩张中。这一做法多年后被证明是高明的，因为许多手机零售商都因奢侈性消费而出现现金流问题，大都在开业五年后关门。

同行的出局一直警醒着刘东海，让他对现金流格外重视，即便后来迪信通做大了，他也没有奢侈地买过什么大件，房子也只买了一套，还是按揭买的。

在华商韬略看来，这种节俭作风使得迪信通积累下了扩张门店的资金，为其后来居上奠定了基础。到1998年，其在北京的门店数就达到16个，市场占有率也稳居行业前茅。

在北京站稳脚跟后，刘东海想去外地看看，第一站就选在老家四川。

“那里的市场前景很好，人们的生活观念也比较开放，当时成都太升南路的数码一条街生意很好，所以我觉得在成都开店一定能赚钱。”他回忆。

对于他来讲，当时最重要的问题是选择一个可以信赖的经理人，因为光是北京的生意就让他忙不过来。选来选去他还是觉得亲戚最可靠，于是把成都店全权委托给一个亲戚。

令他万没想到的是，那个亲戚背着他又偷偷注册了一家公司，并利用公司财务制度的漏洞，不着痕迹地转移走了300多万元资产。

这件事对刘东海的打击是双重的：一方面，他损失了300多万元资产，而他又是那么重视现金流；另一方面，他对是否要进军全国市场也产生了动摇，他问自己：如果老家的亲戚都靠不住了，那么陌生地区的陌生人自己又怎么去相信呢？

他此后进行了长时间反思，最后认识到：此次之败，并非走出去的战略有误，而是源自管理思想落后以及制度缺位。

长期以来，由于生意火爆以及通信产品迭代迅猛，他将精力都投放到了营销事务中，而忽略了管理，没能形成一套自己的典章制度，也就无法在更大范围内复制门店。

他决心改变这一切。

此后，他调整了自己的工作重心，从一个营销型老板向一个管理型老板转变：将那些经营性事务逐步委托给合伙经理人，自己则重点关注那些影响全局和长远的事情，尤其是总结一套类似于麦当劳、肯德基的门店复制系统。而正是这套系统，让迪信通在此后突破了地域限制，开始了一轮高速扩张。

到2005年，迪信通便已称雄于华北、华东和华中地区，并于当年启动了香港上市计划。但很可惜，这次IPO最终未获批准。

其后，刘东海便带着迪信通在没有外部融资的情况下，继续依靠自己的力量扩展。与此同时，他也没有放弃IPO的尝试。2011年，他又向证监会提出A股上市申请，同样很不幸地无疾而终。两度受挫后，他再启香港上市计划，并最终如愿。

2014年7月8日，迪信通在香港联合交易所主板上市，此时其门店数已超过1700家，成为通讯零售连锁行业的龙头老大。

▲刘东海在港交所庆祝上市

一群小人物的家和梦想

上市当天，迪信通各地分公司组织了一场庆祝上市的视频。在视频中，各地代表队穿着统一的服装，举着公司的旗帜，在分公司经理的带领下呼喊着统一的口号。那口号简洁而响亮，很有气势，有如《春节联欢晚会》中全球各地华人向祖国人民拜年的场景。

如果你了解到，在他们呼喊“成功”、“耶”之前，已经得知公司股票开盘几分钟后即破发，当日收报时较发行价跌了4.34%（开盘价5.3港元，当日收盘于5.07港元），次日各大媒体更以冷嘲热讽的语调点评他们，你就会从这个视频中看出某种不屈的精神。

实事求是地讲，迪信通的员工不属于这个社会的“精英阶层”，尤其是其最庞大也最基础的员工——导购员。迪信通的导购员由普通店员和店长组成，店长是从普通店员成长起来的，负责解决普通店员无法解决的销售问题；另外，其要把控本店的存货、促销、培训及合作等整体性事务。这个由导购员组成的门店组织就是迪信通的细胞，是其营收的主要贡献者，也是这家通讯零售巨头的核心竞争力。

我在迪信通买过三部手机，与其店员、店长及客服都打过交道，算是有一些直观认识。此外，我还在网上看过他们自拍的年会、微电影、宣传片和表彰会，也逐渐了解了他们的内心世界。

在一个名为《隐形的翅膀——关于梦想》的微电影中，硕士毕业生许晓林从外地提着简单的行李只身来到北京，希望能在这座城市立足。

他衣着寒酸，吃着最便宜的快餐，每天去一家又一家的公司面试，但每次都被无情地拒绝。一个月过去了，他仍然没有找到工作，眼看就要弹尽粮绝，无奈之下他去迪信通面试。

人事经理提醒他——公司招的是“店员”，不适合硕士生做，但他执意应聘。他如愿得到了工作，随后认认真真地干了起来，而且成绩很不错。但没过多久他就有了更高的想法，开始应聘采购中心采购助理之职。他成功了，而且在新岗位上，因为英语好和对基础业务熟悉而获得表现机会，最终受到公司重用。

华商韬略认为，这部微电影可视作迪信通人内心世界的一种外在呈现，它是《平凡的世界》故事的现代版，反映了一个来自外地的小人物不绝望、不抱怨、不怀疑的奋斗精神。

在另外一个表彰视频中，我们可以看到更为真实的他们。在迪信通，人们之间互称“家人”，店长以及其上的主任和分公司经理，通常被视为一个“大哥”、“大姐”或“大叔”的角色。公司激励制度靠的主要也不是西方式KPI，而是中国式亲情。

通过视频，你能明显感受到他们彼此亲如一家的那种感情，领奖的店长在台上有时说着说着就会流泪，似乎努力工作主要不是为了赚钱，而是为了报答一些人的情义。而其高层在激励上也十分注重这一点，他们会将在销售竞赛中获胜店长的家长接到北京，然后在一个豪华的会堂隆重地举办表彰仪式，让这些老人坐在台上享受崇高礼遇。

接受表彰的家长大都来自外地，不怎么会表达，也不怎么会讲普通话，有的刚从农田赶来。但在这里，没有人会嘲笑他们，有的只是鼓励的掌声。公司请他们来本来是要感谢他们的，而他们讲得最多的话却是“感谢领导”。

从某种程度上讲，这是一个小人物抱团取暖、抱团奋斗的世界：他们自己温暖自己，自己荣耀自己，自己鼓励自己。他们的梦想平凡而简单，就是在北京立足，完成一个《平凡的世界》中孙少平式的梦想。

他们的信念也和孙少平如出一辙：“我是一个平凡的人，但平凡人也能过不平凡的生活！”

▲《平凡的世界》孙少平剧照

老企业的新生意

迪信通上市即跌的主要原因有两点：其一，它当时发展受困，在银行还有大量贷款，到上市前，其短期贷款为17.949亿元，并计划在上市后将融资的14%用于偿还贷款。其二，媒体不看好它的商业模式，因为当时电商异军突起，对实体店冲击非常严重，那时的媒体人普遍相信，迪信通将和国美一样，沦为京东和天猫等的线下体验店。

面对来自四面八方的质疑，迪信通一面做出回应，一面调整自身业务。

此时代表迪信通出面的一般是公司总裁金鑫，他在刘东海退居董事长之职后主管公司运营。在回应中，他强调了以下三点：

▲迪信通总裁金鑫

其一，电商的价格未必比迪信通低。他解释，通过二十多年的发展，迪信通与各大手机厂商建立了长期战略合作，是从厂家直接提货的，提货价比竞争对手要低。

其二，他不认为智能手机是电商擅长销售的标准化产品，而是一种披着标准化外衣的个性化产品，其模式是“标准化硬件+SIM卡+APP”。而迪信通可以在SIM卡套餐和APP上为客户量身订制，并且能从电信运营商和APP开发商那里获得返利。

此外，与电商平台相比，迪信通也没有“水货”和翻新机的问题，而且能为消费者提供更为贴心的贴膜、清洁、保修和以旧换新等服务。

其三，迪信通真正的竞争对手也不是京东、天猫等电商平台，而是那些散布于二、三、四线城市的不规范夫妻店，而这一块的市场空间很大。再者，迪信通也逐步发展起了自己的电商平台，有自己的网上商城，在天猫设有旗舰店，还发动全员集体做微商。去年，这块收入占到其营收总额的10%，还被中国移动授予“2015年最佳电商奖”。

在业务调整方面，迪信通从以下五个方面拓展生意边疆。

一、在乐视发布手机产品后成为其线下销售伙伴，在门店内设置了乐视体验区，销售乐视手机、乐视电视及其周边产品。

二、迪信通将自身定位由“手机零售商”调整为“综合服务商”，经营触角则延伸至需要零售网络的相关服务，比如虚拟运营和消费贷款。

所谓“虚拟运营”，是指迪信通可以像电信运营商那样，向用户发放手机卡并配置相应套餐，以“170”为号段。它已全部拿下三大电信运营商的转售牌照，并成立北京迪信通通信服务有限公司专门运营，品牌名为“迪加”。截至2015年11月底，迪加用户数突破了200万，业务覆盖到100多个城市，拥有销售网点7000多个，而今年计划发展用户到1000万。

在消费贷款上，迪信通与玖富理财合作推出“分期购机政策”，自2014年9月在各门店推出。

三、大力向三、四线城市进军，将零售网络快速做大，目前其全国门店数已达3000多家。

四、以对电信运营商“输出管理”的方式拓展门店网络。2015年3月，迪信通与江苏电信签署合作协议，后者委托前者托管其旗下1000多家全网通门店。

五、进军非洲、东南亚和拉美等海外市场，力争到2020年覆盖10个国家、开设3000家门店，销售1000万台手机。这项雄心勃勃的计划，还得到了华为、酷派、金立、小米、VIVO、OPPO、魅族、乐视、联想、中兴和TCL等国产手机厂商的支持。

总之，在别人的唱衰声中，迪信通人以自己一贯的坚韧和热情挺过来了，还勾画出了一幅宏伟蓝图。

对于未来，迪信通人充满信心，他们在一个自拍视频中，以一首歌表达了自己的心境。那是歌手小柯的单曲《藤》，歌词这样写道：继续卖力地生长吧，离参天还很远呢；继续飞快地发芽吧，要遮天蔽日还要许久呢……

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